Năm nay lạm phát các thể loại ME, nên tôi quyết định chỉ tham gia 2 cái: một là ME của FGA tại Thượng Hải/Hàng Châu của Trung Quốc. FGA là nơi tôi suốt ngày trăn trở/chửi nhau với các thể loại HO/OB để củng cố chỗ ấy, xây dựng nên nghề automotive ở FPT; hai là ME của FJP tại Đài Bắc/Hoa Liên của Đài Loan. FJP là nơi tôi spend hơn nửa quỹ thời gian để chỉ trỏ này kia hòng kiếm ít dự án liên quan mảng sản xuất (manufacturing) từ Nhật/Hàn, đồng thời chịu trách nhiệm cho các khách hàng lớn là Softbank, LG, Panasonic, và Honda. Ở FJP tôi cũng đang được thử nghiệm mấy thứ mới mẻ hay ho khác.
ME của FGA, tôi mời được các cán bộ chủ chốt của Fsoft như anh Tiến béo, a Tuấn CEO, chị Hà HRM, anh HoaTD. Ở ME này chúng tôi đã chốt được vài concept quan trọng trong việc tổ chức lại teams ở FGA cho mạch lạc hơn, trong đó xem xét cẩn thận các yếu tố: domain, location, và cost optimization. Sau ME này chúng tôi đã triển khai luôn việc tái tổ chức trong không khí các leaders cãi nhau tí xíu nhưng ngay sau đó đã chốt được luôn. Tôi hy vọng FGA sẽ inspire được vài đơn vị khác trong Fsoft để tổ chức lại đội ngũ: giảm thiểu ngăn cách giữa các BU, dễ dàng mobilize nguồn lực, đào sâu/nuôi dưỡng domain, cắt bỏ các cost không đáng có.
ME của FJP lần này chúng tôi học được 6 ngày nhân 6 sàng = vị chi là 72 sàng khôn, với chi phí tối thiểu, thực sự là một phi vụ lời khủng. (Đáng tiếc là cổ phiếu FPT xuống thấp quá, làm cho những tiết kiệm của cả đoàn cũng không bù được tỉ lệ down giá cổ phiếu tới 30% trong năm 2018).
Ở Đài Bắc, chúng tôi được nghe 1 thần gió từ Deloitte chém về các vấn đề: căn bệnh lớn nhanh quá và các lời khuyên cho cty có trên 1,000 nhân viên như FJP. Cá nhân tôi tâm đắc mấy điểm sau:
1/ Thông thường thằng nào cũng lừa lừa trù dập hội back-office vì cho rằng hội ấy không make money, là fixed cost,... Tuy nhiên lời khuyên là: quên khẩn trương việc trù dập back-office đi!! Middle/Back-office là key business enablers (về kiểm soát chất lượng, quản lý nguồn lực, tài chính...). Có rất nhiều cty toàn cầu có middle/back-office mạnh (global SSC, in-house IT etc.), ví dụ như Goldman Sachs. Chỉ cần chú ý là phải design back-office hết sức cẩn thận.., ví dụ: Cần tách bạch CoE và SSC rõ ràng ra, trong đó CoE lo về strategy, KPI management, planning,.. còn SSC lo về operating.
2/ Cần xác định rõ management style của Fsoft là cái gì, sau đó mới bịa ra các loại RULES và các loại POLICIES. Cần phải rất tỉnh táo và xác định được điểm cân bằng giữa RULES và POLICIES - cả hai đều rất quan trọng.
3/ Cần nhanh chóng đầu tư để có được 1 nền tảng vững chắc (gọi là integrated platform - theo cả nghĩa bóng như rules, policies, tiêu chuẩn này kia, lẫn nghĩa đen như: hệ thống thông tin chuẩn - có thể áp dụng ở mọi nơi, cho cả Fsoft và cả các cty mà Fsoft đã/đang/sẽ M&A)
Ở Hoa Liên ngày đầu tiên, chúng tôi được giao lưu với Cao sư phụ - trưởng môn đời thứ 34 của Tẩy Tủy Công - một môn khoa học Á Đông. Thầy Cao dạy cả hội FJP các động tác cơ bản nhưng hiệu nghiệm, giúp thư giãn cơ thể, giảm stress, chống các bệnh về cột sống, đau vai, mỏi cổ,.. Những điều Cao sư phụ dạy đã mang lại luồng sinh khí mới cho các đồng chí xồn xồn của FJP, tới mức họ quyết định lập câu lạc bộ tập Tẩy Tủy Công tại Japan...
Hoa Liên ngày thứ hai, chúng tôi thăm Trương gia trang - là biệt thự của bác Steve Chang (Trương Minh Chính) - tỉ phú/founder của hãng bảo mật Trend Micro. Bác Chang sau vài năm làm việc cho Hewlett-Packard thì đã phi ra ngoài, lập ra TrendMicro ở Mỹ vào năm 1988 (cùng năm với FPT). Bác này nghỉ hưu năm 50 tuổi, để lại công ty cho con gái lead để đi làm các công tác NPO trong đó có việc trồng rừng giúp VN. Thông qua việc trồng rừng mà bác quen anh Nam già, nhờ mối quan hệ đó mà chúng tôi được bác mời cả lũ tới nhà chơi/học nguyên 1 ngày. Nhà bác rộng 3 hec-ta, trước mặt là biển, bên cạnh là sông, sau lưng là núi. Tới nhà bác tôi chợt nghĩ tới các gia trang trong truyện Thủy Hử bởi mọi thứ y hệt trong chuyện, chỉ khác là nhà bác có quả Tesla Model S đang cắm điện...
Bác Chang nói về Values. Values của công ty bác là CCC (không phải là Con Củ Cak, mà là Changes/Customer/Creativity.)
Bác bảo: Nhật những năm 200x gặp big problems về cyber security, tao nhìn thấy huge opportunities ở đó, nhưng tao chả hiểu gì khách hàng người Nhật - thế nên tao move mịa nó Headquarters của Trend Micro sang Nhật.
Tao cổ vũ Creativity, nên tao không bao giờ punish nhân viên, tao cho họ thất bại thoải mái.
Tao cho rằng Communication là thứ quan trọng bậc nhất. Tuy nhiên, ai cũng có bí mật của riêng mình, và ai cũng có blind spots (điểm mù) - là thứ mà người khác biết trong khi chính bản thân mình lại không biết. Những thứ mà ta không biết, hội khác cũng không biết thì đó là những thứ thuộc tiềm thức, tâm linh,.. -- bác dùng Thiền để hiểu về vùng tâm linh ấy..Bác cũng đã hướng dẫn cả hội Thiền 6-7 phút trước khi học cùng nhau.
- Muốn có communication với nhau thì phải triệt bỏ được những thứ "muốn nói mà không nói" - đây là việc khó! Cả lũ chúng tôi cố gắng đưa ra giải pháp (ví dụ như việc đặt rules trong giao tiếp giống kiểu xưng tội - tức là người nghe chỉ để nghe, tuyệt đối không leak cho ai khác), tuy nhiên bác Chang cũng không kết luận gì, để ngỏ vấn đề.
- Muốn tìm được các blind spots của mình thì có cách là soi gương vào người khác, lấy người khác để mình soi vào đó, phát hiện ra chính mình. Muốn vậy phải tìm được gương cho mình. Gương phải có tác dụng reflection, và không phán xét. Theo bác Chang thì khách hàng chính là chiếc gương để bác hiểu được chính mình. Chúng tôi cũng chia sẻ sự bất an nếu chọn khách hàng làm gương (do ngại ngùng, do conflict về lợi ích v.v) - bác cũng không kết luận gì, để ngỏ vấn đề.
Bác giao cho tôi bài tập: Mày về tụ tập hội FPT lại, cãi nhau xem Values của FPT là gì?★1 Tôi vâng vâng dạ dạ, và nói leo thêm: là Tăng trưởng, và Tôn-Đổi-Đồng-Chí-Gương-Sáng. Bác bảo: nhiều quá nhiều quá, về chỗ!!
Values sẽ quyết định Passion/Vision. Vision là cái đích để tất cả mọi người trong công ty hướng tới. Ví dụ hồi trước Liên Xô phóng được Gagarin vào vũ trụ, nước Mỹ đẵ xoắn hết cả quẩy lên. Lúc ấy tổng thống Kenedy đã bịa luôn ra 1 vision: Tớ muốn trong 10 năm tới, chúng ta có người trên mặt trăng. Rất đơn giản, rất tường minh!! Với vision đó thì tất cả các ban ngành đoàn thể đã làm việc cật lực để có Strategies để đạt được vision ấy, tiếp đó là các quy trình, tổ chức tương ứng đã ra đời, NASA là một trong các tổ chức ấy.
Con người có Believe systems, cái đó quyết định Behavior của họ, từ đó phản ánh vào Result performance của họ. Công ty cũng như con người vậy: Company Culture/Passion/Values sẽ quyết định Behavior của công ty, từ đó phản ánh vào business performance
Vision quyết định Strategy! Vision không thể thay đổi trong 10 năm, Strategy thì thay thường xuyên được. Strategy được đưa ra theo cách nào thì chúng mày lên Youtube mà search. Quan trọng nhất là: lúc làm Strategy thì hãy chọn “không làm những gì”, chứ không phải chọn “làm gì”. Tao làm về cyber security/phần mềm diệt virus, tao nhất định không làm outsourcing/professional services, không làm sản phẩm về firewall, không làm sản phẩm về VPN. McDonald không bán pizza, mặc dù họ đương nhiên làm được pizza... Cùng logic cả đấy, tất cả đều là Strategy cả đấy...
- Đâu là nơi để chiến?
- Phải làm gì để khách hàng mua nhiều hơn?
- Less Resouces, More Wow
- Trả lời 4 câu hỏi: +, -, x, / (Cộng/Trừ/Nhân/Chia). Cộng: nên làm thêm cái gì? Trừ: nên bỏ bớt cái gì? Nhân: nên focus cái gì? Chia: nên giảm độ ưu tiên cái gì?
- Don't do better, do different
Bác lại giao cho tôi bài tập nữa: chúng mày về tụ tập cả hội lại, bàn và chốt lấy 10 thứ “không làm”, và dán khắp cả văn phòng ấy!!★2
Tôi hỏi về cách đo individual productivity. Bác trả lời: thứ quan trọng duy nhất chúng mày cần care là: Revenue per employee!!!
Trend Micro có gần 6000 nhân viên, bẳng gần nửa Fsoft. Revenue của họ là 1.4 tỉ usd, bằng 5 lần revenue của Fsoft. tính ra Revenue trên đầu người của họ bằng... à mà thôi, dcm
Bác bảo: Chúng mày cần nhắm tới việc tạo ra nhiều tiền hơn, với ít chi phí hơn; tức là Revenue cần tăng theo tỉ lệ lớn hơn tỉ lệ tăng người. Tôi bảo: ơ nhưng mà bằng cách tăng nhiều người thì FPT chúng cháu đã/đang tạo ra rất nhiều công ăn việc làm cho thanh niên VN. Bác trả lời: vì lý do đó nên chúng mày mới có mặt ở đây hôm nay, tao quý/ngưỡng mộ anh Nam và những thứ FPT làm nên tao mời chúng mày tới đây. Nói thế không có nghĩa là tao cổ vũ cho việc tăng người tỉ lệ thuận với tăng doanh số nhé!!
Làm sao để tăng doanh số trên đầu người ư? Chúng mày tự nghĩ đê!! Việc của chúng mày mà!! Tao chỉ gợi ý vài thứ mà tao nghĩ là tối quan trọng (ngoài mấy trò thông thường như dùng tools/tự động hoá để tăng hiệu suất, hay thay đổi quy trình này kia.)
1/ SSP: Sustainable, Superior, Profit. Phải có business model mà generate được money một cách bền vững. Sản phẩm / dịch vụ phải Superior. Và làm gì thì cũng phải có Profit. Ám ảnh về S.S.P thì sẽ thành công.
2/ STP: Segmentation, Targets, (value) Proposition. Phải biết mình sẽ bán sản phẩm/dịch vụ cho đối tượng nào. Phải định vị được sản phẩm/dịch vụ của mình ngoài việc tối thiểu là cung cấp các chức năng cơ bản mà khách cần thì sẽ chữa trị được gì cho Pains của khách, sẽ mang lại Gains gì cho khách. Thật sự thì khách hàng muốn cái gì?
3/ P = P - i. Performance = Passion/Potential trừ đi interference. Muốn tăng performance của nhân viên thì phải làm sao để tăng passion của họ lên, và triệt tiêu hết những thứ làm phiền họ (rules khù khoằm, quy trình thiếu i-ốt v.v.)
4/ Branding/Tăng giá: Chai nước có gắn cái mác Lavie thì giá 10 nghìn đồng, gỡ cái mác đó ra thì có khi chỉ 2 nghìn. Thương hiệu là tối quan trọng. CMO (Chief Marketing Officer) của FPT là ai? CBO (Chief Branding Officer) của FPT là ai? Không có phỏng? Đấy, thế nên chúng mày đi chém trẹo cả mồm ra mà khách nó có thèm quan tâm đâu??
5/ Core Competences:
- Là những thứ mà mình làm tốt còn hội khác không làm hoặc rất khó làm
- Bác hỏi: đối thủ của FPT trong 5 năm nữa là ai? Các bạn FJP trả lời rằng đó là các SIer lớn nhỏ của Nhật. Tôi thì có view khác, tôi nghĩ 5 năm nữa thì chính các cty IT Việt Nam mới là đối thủ của FPT vì thời thế đã đổi thay, những lợi thế hiện tại mà FPT đang chém với khách (rẻ, emerging tech,..) sẽ không còn là lợi thế của FPT nữa, chúng sẽ dịch chuyển thành lợi thế của các công ty IT Việt Nam khác.
- Chúng mày hãy họp nhau lại, mỗi nhóm đưa ra 3 thứ mà chúng mày nghĩ là core competences của FPT. Các con giời lại bàn bạc inh cả tỏi, cuối cùng chọn được 4 core competences, đó là: SCALABILITY; GLOBAL; COST; BIG CUSTOMER BASE. Đáng chú ý là phần cutting edge/emerging technologies (DT etc.) đã không được chọn. Tôi không chọn Tech làm core competence của FPT vì tôi nghĩ (sau 1.5 năm chiêm nghiệm kể từ 2017) rằng những thứ mà chúng ta tưởng là chúng ta mạnh hóa ra thật bình thường, các công ty IT nhỏ xinh khác (của Nhật, của VN) họ làm được tất: AI/computer vision, cloud, IoT,..
6/ Innovative business model
Bác hỏi "business model" là gì? Tôi trả lời luôn: là cơ chế tạo ra tiền một cách bền vững. Bác bảo: Đúng vậy, thế business model của FPT là gì, chúng mày tự nghĩ đê! Bác cho bài tập tại chỗ: Hãy nghĩ business model khi bạn được giao cho 1 con bò. Anh em bàn tán inh ỏi. Nhóm tôi thì tâm đắc với business model trong đó thương hiệu hóa con bò, tạo ra các stories về con bò ấy, từ đó kiếm tiền bền vững bằng những thứ phái sinh từ brand/stories ấy...
7/ Tăng customer values
- Tạo ra nhiều wow cho khách
- Với khách hiện tại thì hãy tìm hiểu "pain points trong 3 năm tới" của họ là gì? Hỏi họ: "why do you stop using FPT?"
- Với khách mới thì quan trọng nhất là traffic và conversion rate
- Customer lifetime value. Nếu xác định đây là khách hàng trong mơ của mình thì hãy toàn tâm cho họ? Offer họ miễn phí cho cả năm cũng ok.
Q&A:
Q1: Làm Strategy như thế nào ạ?
A1: Đi mà đọc cuốn "Playing to Win: How Strategy Really Works"
Q2: Nhờ bác chia sẻ kinh nghiệm về Knowledge Sharing
A2: Học bọn McKinsey ấy, hội đấy làm món knowlege sharing ngon nhất
Q3: Bác nói tới Values/Vision, thế Mission thì sao ạ?
A3: Nó là Vision luôn
Follow-up / My proposals:
1/ Ngay lập tức đưa ra Values/Vision của Fsoft
Before: chúng ta cổ vũ tăng trưởng
After: chúng ta cổ vũ tăng trưởng revenue và, revenue per employee. Chúng ta lấy nó làm kim chỉ nam, làm sao cho tất cả sếp, nhân viên đều hướng tới điều ấy. Thay đổi về lượng thì mới tạo ra thay đổi về chất. Nhất trí. Thay đổi về lượng đã 30 năm rồi, đủ lâu rồi. Giờ đã tới lúc bắt đầu thay đổi về chất.
2/ Lựa chọn ra 10 thứ mà Fsoft KHÔNG LÀM, in to tướng ra, dán khắp cả: trên tường, trên bàn làm việc, trên desktop/screen saver. Tôi xin góp luôn 2 món:
- Không haken (bán người vào cho khách muốn làm gì thì làm, chúng ta chỉ lấy thời gian khai trên timesheet của nhân viên để nhân với đơn giá theo giờ rồi charge tiền khách). Cái trò này đã trở nên khốn nạn vì nó góp phần đốt sạch người giỏi của chúng ta, làm chúng ta mất hết engine để mở rộng business. Thay vì haken thì chúng ta đề xuất với khách hàng việc kí hợp đồng kiểu khác để chúng ta có thể chủ động việc assign nhân tài.
- Không ăn tạp
3/ Chốt lại our core competences
- Hiện tại: 5 món. Tôi nghĩ nhiều quá, và đã lạc hậu
- Tạm sau buổi học với bác Chang: 4 món
- Đề xuất: với khách hàng thì chỉ cần nói 3 món thôi!! Sao cho dễ nhớ, dễ hiểu. Ví dụ yếu tố BIG CUSTOMER BASE thực ra có thể nhúng luôn vào ý GLOBAL
4/ Customer segmentation: Chúng ta cần phân loại khách ra, và có cách tiếp cận/deliver khác nhau với mỗi loại. Ví dụ:
- Loại lắm tiền, chỉ thiếu người qualified: ví dụ Toyota, Denso
- Loại maker zombie tìm cách kéo dài tuổi thọ: FX, Ricoh
- Loại SIer chuyên nghề troll bọn IT tier thấp hơn: Fujitsu, NRI, NTT-Data
- Loại SIer nửa mùa tinh tướng không chịu học cái mới, giờ mới lo sốt vó vì cty mình chả biết gì về công nghệ mới như AWS: NEC
- Start-up đã xoay được tiền/Loại nhỡ nhỡ làm về services, rất cấp tiến, muốn dùng IT để kiếm tiền nhanh: ATOO, OpenHouse, Trillium
- Loại truyền thống nhiều tiền nhờ thời đại kinh tế bong bóng, tinh tướng: DIR
5/ Branding / Marketing theo cách chuyên nghiệp hơn.
- Xóa hẳn mấy terms đầy tính tự ti/negative như: Offshore, Outsourcing, BrSE, Onsite, Haken
- Promote kịch liệt kĩ sư phần mềm, họ có thể nhận benefit khủng nếu họ thực sự good, location does not matter
- Khách được làm với FPT là một điều đáng tự hào đối với họ
- Tăng giá
- Premium / Luxury / Vietnam
6/ Xem xét / đề ra chiến lược xây dựng back-office chuyên nghiệp, có CoE rạch ròi với SSC; có hệ thống IT chuyên nghiệp đảm bảo giảm thiểu ít nhất 50% các Interference hiện tại, giúp tăng performance lên theo công thức (P = P - i) bên trên.
7/ Hoàn thiện thủ tục tích hợp công ty Orbstar vào thành FPT Taiwan
No comments:
Post a Comment