Các nguyên tắc căn bản > Bước 2: Xác định phần rủi ro nhất trong Plan.
Xây dựng một sản phẩm thành công về cơ bản là hạn chế các rủi ro.
Khách hàng mua sản phẩm từ bạn khi họ tin bạn có thể giải quyết vấn đề của họ. Nhà đầu tư đặt cược vào bạn khi họ tin bạn có thể xây dựng một mô hình kinh doanh có thể phát triển (scale) được.
Startup là công việc kinh doanh đầy mạo hiểm, và vai trò thật sự của các founder như chúng ta là luôn luôn tìm cách hạn chế triệt để các rủi ro cho startup của mình.
Một kỹ năng khi phát triển sản phẩm là “giải quyết phần rủi ro nhất trước”. Không phải ngẫu nhiên mà phần rủi ro nhất của hầu hết các sản phẩm đều không nằm ở giải pháp.
Trừ phi bạn đang tìm giải pháp cho một vấn đề đặc biệt nan giải (như tìm ra thuốc chữa ung thư, xây dựng công cụ tìm kiếm mới, hoặc phân chia đồng vị hóa học), ngoài ra bạn hoàn toàn đủ khả năng để xây dựng sản phẩm khi có đủ thời gian, tiền bạc và công sức.
Phần rủi ro nhất của hầu hết các startup là xây dựng sản phẩm không ai dùng.
Trong khi các phần rủi ro nhất sẽ rất khác nhau tùy vào dạng sản phẩm, chúng ta có thể gom nhóm các rủi ro theo các giai đoạn của startup, như bên dưới.
Ba giai đoạn của một startup
Một startup sẽ đi qua 3 giai đoạn khác nhau, được thể hiện trong Hình 1–3:
Giai đoạn 1: Problem/Solution fit (Tìm giải pháp phù hợp với vấn đề)
Câu hỏi mấu chốt: Mình đã có vấn đề đáng để giải quyết chưa?
Giai đoạn đầu tiên sẽ xác định xem vấn đề mình đang muốn giải quyết có đáng để giải quyết hay không trước khi dành nhiều tháng, thậm chí nhiều năm để tìm giải pháp cho nó.
Ý tưởng thì rẻ, nhưng hành động theo chúng sẽ phải trả giá đắt.
Một vấn đề đáng giải quyết sẽ được cô đọng lại trong 3 câu hỏi:
- Đây có phải thứ khách hàng muốn? (có nhu cầu)
- Họ có mua nó không? Nếu không, thì ai mua? (giá cả hợp lý với đối tượng khách hàng)
- Vấn đề đó có thể giải quyết được không? (khả thi)
Ở giai đoạn này, chúng ta sẽ thử trả lời ba câu hỏi trên bằng cách kết hợp việc quan sát khách hàng một cách định tính với các kỹ năng hỏi đáp, sẽ được trình bày kỹ trong Chương 5 và Chương 6.
Từ đó, bạn sẽ tìm ra được một tập các tính năng căn bản nhất có thể giải quyết được vấn đề, nó còn được biết đến với tên gọi MVP (minimum viable product — sản phẩm phiên bản đầu tiên với tập tính năng hạn chế nhất nhưng mà vẫn có thể dùng được và bán được).
Giai đoạn 2: Product/Market fit (Tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường)
Câu hỏi mấu chốt: Mình có đang tạo ra một sản phẩm mọi người muốn không?
Khi bạn đã có 1 vấn đề đáng để giải quyết và MVP đã xây xong, bạn sẽ đi test xem giải pháp của mình giải quyết vấn đề tốt đến mức nào. Nói một cách khác, bạn sẽ xác định xem bạn đã xây được một sản phẩm mọi người muốn hay không?
Trong Phần IV của cuốn sách, chúng ta sẽ dùng luôn cả hai thông số là định tính và định lượng (nói đơn giản là số lượng và chất lượng) để đo xem sản phẩm phù hợp với thị trường đến mức nào.
Đạt được product/market fit là cột mốc đáng kể đầu tiên của một startup. Ở giai đoạn này, bạn đã có một kế hoạch “chạy” được — tìm được khách hàng, giữ chân họ, và kiếm được tiền.
Giai đoạn 3: Scale (Phát triển)
Câu hỏi mấu chốt: Làm sao để tăng trưởng?
Sau khi product/market fit, gần như bạn đã chắc chắn sẽ thành công ở một khía cạnh nào đó. Giai đoạn này tập trung vào việc làm sao để phát triển mô hình kinh doanh.
Xoay trục trước khi product/market fit, tối ưu hóa sau
Chú thích: “Xoay trục” tiếng Anh là “pivot”, ý của từ này có nghĩa là thay đổi hoàn toàn hoặc phần lớn chiến lược và tính năng của sản phẩm nhằm thích ứng với nhu cầu của thị trường.
Đạt được product/market fit là cột mốc đáng kể đầu tiên của một startup và nó sẽ tác động lớn đến các chiến lược và chiến thuật. Do đó, chúng ta cần định nghĩa xem các phần nào nằm trước product/market fit, phần nào nằm sau.
Trước khi product/market fit, các startup tập trung vào việc học hỏi và xoay trục. Sau khi product/market fit, sự tập trung sẽ đổi sang việc tăng trưởng và tối ưu (Hình 1–4).
Xoay trục (Pivot) là một cụm từ được Eric Ries dùng để mô tả sự thay đổi định hướng của một startup khi họ vẫn đang trong giai đoạn thăm dò và học hỏi thị trường để làm sản phẩm. Cách phân biệt tốt nhất giữa xoay trục và tối ưu là: xoay trục là việc tìm kiếm một plan khả thi, còn tối ưu là tăng tốc plan đó.
Khi xoay trục, bạn sẽ cố gắng xác thực các giả thuyết của mô hình kinh doanh để tìm một plan khả thi. Khi tối ưu, bạn cố gắng trau chuốt các giả thuyết của mô hình kinh doanh để tăng tốc plan khả thi đó. Mục tiêu của xoay trục là định hướng đúng. Mục tiêu của tối ưu là tính hiệu quả (tăng trưởng).
Dù nó chi tiết, nhưng lại có tác động rất lớn đến chiến lược và chiến thuật. Trước khi product/market fit, startup cần tăng cường việc học hỏi.
Bạn sẽ học hỏi được nhiều nhất khi kết quả mong đợi rất “hên xui”; vì lúc đó bạn không biết nên mong đợi cái gì cả.
Để tăng cường học hỏi, bạn phải thể hiện bằng các thay đổi tạo ra kết quả lớn và rõ ràng, thay vì cứ mãi mê cải thiện từng chút. Thay vì đổi màu của nút call-to-action, hãy đổi toàn bộ landing page. Thay vì giới thiệu những giá trị duy nhất (UVP) của sản phẩm cho một tập khách hàng, hãy giới thiệu những UVP khác nhau với nhiều tập khách hàng khác nhau.
Trong phần cuối cuốn sách, chúng ta sẽ cùng xem nhiều ví dụ để có thể tăng cường học hỏi thông qua việc tối ưu.
Gọi vốn vào lúc nào?
Có một việc rất buồn cười, đó là khi các bạn bên 37signals đi từ “Outside money is plan B” (Tiền của nhà đầu tư nằm ở plan B) đến “Outside money is plan Z” (Tiền của nhà đầu tư nằm ở plan Z) giữa hai cuốn sách gần nhất của họ: Getting real (Thực dụng lên) và Rework (Làm lại) (37signals.com) (ND — Ý của tác giả là họ cố gắng không sử dụng tiền từ nhà đầu tư càng lâu càng tốt). Khi bạn đã có lợi nhuận rồi thì dễ tuyên bố như thế, nhưng có một số thời điểm tốt nhất cho startup phù hợp với việc gọi vốn từ bên ngoài.
Dù bạn rất muốn gọi vốn càng sớm càng tốt, nhưng thời điểm hoàn hảo để thực hiện vòng gọi vốn lớn là ngay sau khi product/market fit vì vào thời điểm đó, bạn và nhà đầu tư đã có chung một mục tiêu: tăng trưởng business.
Sức hút (traction) là một tiêu chí để đo mức độ phù hợp sản phẩm của bạn với thị trường. Nhà đầu tư quan tâm đến sức hút hơn bất kỳ thứ gì khác.
— Nivi and Naval, Venture Hacks
Rất nhiều founder (đặc biệt là các founder lần đầu) đều nghĩ Bước 1 liên quan đến việc viết ra một mô hình kinh doanh hoặc xây dựng các bản trình chiếu để gọi vốn. Dành ra thời gian vài tháng để viết và giới thiệu một mô hình kinh doanh cho nhà đầu tư không phải là cách sử dụng tốt thời gian của một startup; đặc biệt hơn nữa là mọi thứ bạn có không gì ngoài một tầm nhìn và các giả thuyết chưa được kiểm chứng. Bán những ý tưởng kiểu này cho nhà đầu tư mà không có bất kỳ sự xác thực nào là một dạng lãng phí. Thay vì như thế, hãy tạo cho bạn một nền tảng đủ vững chắc để bắt đầu kiểm chứng và xác thực mô hình kinh doanh của bạn với khách hàng.
Dù không giống nhau, nhưng “sự tự thân” (bootstrapping) và Lean Startup khá tương đồng. Cả hai đều tập trung vào việc tạo ra một startup với chi phí thấp bằng cách hạn chế những sự lãng phí thông qua việc tối ưu hóa nguồn lực hiện có trước khi tiêu tốn sức lực vào việc tìm kiếm khách hàng mới hoặc những nguồn lực bên ngoài.
Bootstrapping + Lean Startup = Low-burn startup (startup chi phí thấp).
No comments:
Post a Comment